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企业集团人力资源管控.ppt 90页

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* * * * * * * * * 集团的人才梯队计划现在也很重要,华帝,企业大学 * * * 总体人工成本与核心、战略性岗位的薪酬投资与预算。薪酬策略 * * * * * * * * 从体系上区分高端职能与需要资源共享、建立内部平台形成内部交易与信息交流的职能,如核心人才的统一规划与管理、评价—北汽福田思路,中高级人才的素质测评—相关PP等,公司与中高端人员的业绩评价等;岗位评估体系的建立。。 人力资源信息化: 要想HR 工作更有效,不仅要解放思想,更要解放生产力,即通过压缩处理例行事务的时间,使HR管理者能考虑更多战略层次的问题。信息技术在人力资源管理中的应用,将有力地帮助HR管理者在这多变的环境中应付自如,顺利完成角色的转变。HRMS ,人力资源管理系统)就是对信息技术与人力资源管理技术结合的最佳定义。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 变革前的现状是:没有实现对不同企业的差异化管理,大的集团公司,总部的职能负担很重,机构庞大,管控也并不到位;对于下属企业来讲,婆婆多,上面千条线,下面一根针 * * 业绩管控指标与方式不同;不同的业绩管控方式—是需要单独去研究与总结的; 职能分工等也是需要单独去总结的,如人力资源管控;其他职能管控等研究,如采购,营销,如不同管控模式下的全面预算管控职责内容 * * 管控模式趋势,与主业相关职能的相对完整性,CL,西飞案例,江西锂业 * 印证前面说的,管控模式是个区间,具体的各个管控维度和权限尺度灵活调整与平衡,没有统一,是在一个管控指导原则和管控目标下去实现的一种手段与基于现实情况的或博弈的等等的结果;是实现管控模式与目标的具体手段 * * 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排,在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权; * 战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型安排; * 操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。由此可以看出,与集团管控模式相对应,越是集权的集团管控模式,人力资源管理的权限也越集中于集团总部。 * 参考:总部的三类功能的性质与总体管控目标的思考 对总部的各项职能进行分析,职能实现的三个功能都包括,如人力资源各职能的总部的核心活动是什么(如非人事活动,基于战略的人力资源开发与规划),增值活动?共享资源与服务(如企业大学或人才中心,新奥内部大量扩张,总部的共享服务重要;内部职称评定,职业化核心员工队伍)?---这也可以结合人力资源体系来分析 * * * 发展阶段的重要评估要素之一:管理成熟度; 可以从管理团队是否比较成熟,部门是否已经比较健全,人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平 案例:从管理成熟度来看,房地产板块管理团队成熟度很高,房地产业务经过6年的发展已经完成了若干大盘的开发,总开发量逾200万平米,在本区域市场已经形成良好口碑,核心经营管理层平均年龄在40岁左右,其中大部分管理人员分别具有多家知名公司高层管理工作经验,各部门业务运作基本通畅。教育板块的管理主要依托某著名大学,因此,其管理团队也相当成熟。钢铁板块虽然历史最长,但是主要依靠历史关系在进行运作,并未形成成熟的经理人团队,因此,其管理成熟度相对比较薄弱。 * * * * * * * * * * * 冯哲文章: 3、集团内部资源能力的共享基础是建立在客观的需求之上还是取决于领导的主观决策?   追溯成立集团的原始初衷之一在于发挥业务之间的内部协同和部分环节或整体的规模效应,以达到“整体”价值大于“部分之和”。通常的内部协同和规模效应表现在技术研发、市场网络、生产制造、物流网络等业务环节,和战略规划、人力资源开发、信息和经验共享等管理职能。   一般情况下集团公司内部存在二级业务单位,以利润中心责任进行考核,在这种情形下,公司总部要求二级单位之间进行业务协同和共享某个业务环节,其自身内部存在抵制的倾向,俗话说“屁股决定脑袋”,真正实施起来,政策和要求总是不能到位,这种现象在国内集团公司中普遍存在。此时解决问题的关键是首先了解客观上的需求,然后解决主观上的意愿,即内部协同和共享是业务单位自身的主动需求,否则强扭的瓜不甜,到一定程度时反而会损害经营

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